Постинг
06.05.2011 15:54 -
Истории за фактури и партитури
Автор: elahikari
Категория: Изкуство
Прочетен: 397 Коментари: 0 Гласове:
Последна промяна: 06.05.2011 15:55
Прочетен: 397 Коментари: 0 Гласове:
0
Последна промяна: 06.05.2011 15:55
Как културните институции от двете страни на океана разбраха, че парите, изкуството и общественият интерес могат да вървят ръка за ръка
53 чувала със златни монети и седем сгради в Париж оставя след смъртта си през 1687 г. легендарният композитор и пръв ръководител на Парижката опера Жан-Батист Люли. Времената сега са други и често сме склонни да мислим за културата като за бездънна яма за парите на данъкоплатците, а не като за средище на предприемачески дух. С други думи, място, където изсипваме чувалите с пари, а не където ги пълним.
Идеята, че обществото като цяло е отговорно за финансовото здраве на културните институции, всъщност е сравнително нова в исторически план. До първите десетилетия на ХХ в. оперите в европейските страни разчитат основно на собствени постъпления, като към тях дoбавят дарения или сравнително скромни държавни субсидии. В продължение на столетие, до 1939 г., Парижката опера се управлява в "концесионен" режим - държавата сключва договор с нейния управител. Този договор определя броя на представленията, размера на субсидията, както и задълженията и правата на самия управител, който се радва на административна автономия в замяна на поетия финансов риск. Чрез балансиранo управление и строг контрол на разходите управителите успяват да поддържат Парижката опера в задоволително финансово здраве.
Сходна е ситуацията отвъд океана. Метрополитън опера в Ню Йорк е създадена през 1880 г. от няколко богати фамилии и практически се самоиздържа до 30-те години на миналия век. Счетоводните книги за две десетилетия до 1930 г. разкриват, че Метрополитън не само че не губи пари, а дори печели. Но фактът е умело прикриван от собствениците - те постоянно твърдят, че подкрепата им излиза изключително скъпо. Това не е изненадващо - знатните семейства се ангажират с операта поради желание за престиж. В класово подредения Ню Йорк всеки, който е "някой", има запазено място в операта, която служи като социалeн барометър на града. Мнозина от собствениците слабо се интересуват от музика и оказват постоянен натиск върху управителите да балансират приходи и разходи, така че да им спестят по-сериозни финансови грижи. Но в стремежа да се демонстрира гражданска доблест, а не умело стопанско управление прозира още един мотив – разбирането, че за да оцелее в лоши дни, операта не бива да бъде поставяна на чисто комерсиален принцип и че само хронично губещо предприятие с нестопанска цел може да бъде спасено, ако се наложи.
И не се лъжат. С Голямата депресия става ясно, че операта не може да просъществува със собствени приходи и шепа богати дарители. Въпреки отличното качество на продукциите загубите се трупат. Мрачната икономическа картина и въведеният подоходен данък, който изтънява големите състояния, подчертават нуждата oт нов модел на финансиране. Той трябва да намали зависимостта на културните институции от личното благосъстояние на собствениците, а бремето на финансиране на културата трябва да се разпредели по-широко сред обществото.
На предизикателствата Европа и Америка реагират различно. Ако в Европа държавата се намесва активно, поемайки отговорността за управлението и финансирането на много културни институции, в САЩ тази роля поемат най-вече бизнесът и гражданското общество под формата на индивидуални и корпоративни дарения, запълващи дефицитите в следвоенния период.
Тези развития водят и до нови отговорности, свързани с артистичнатa продукция. В началото на века Метрополитън редува силни със слаби спектакли в постоянно търсене на комерсиален успех. С промяната на статута в публична организация, финансирана от фондации, корпорации и граждани, операта става за първи път в историята си публично отговорна за качеството на представленията. В замяна на парите, които получава от цялата страна, тя се задължава да повиши нивото на представленията, да създаде качествен хор и оркестър, да инвестира в професионалното развитие на млади изпълнители, да прави турнета из страната, да засили образователните си функции. Управителите се сблъскват с повече несигурност - за разлика от времената, когато отговорността е била само към няколко богати меценати, сега тя е към стотици дарители, чиято подкрепа нерядко е еднократна. Несигурността естествено е най-висока при икономически кризи, когато даренията драстично намаляват. Ето защо Метрополитън непрестанно се опитва през десетилетията да убеди държавата директно да й помага. Но усилията завършват с неуспех и операта се принуждава да търси други решения. Едно от тях е да инвестира получените дарения на финансовите пазари и с реализирания доход да покрива текущи нужди.
В Европа също настъпват промени в начина на финансиране. Oсвобождаването от диктата на пазара решава едни проблеми, нo създава други. Тромавата администрация, слабите стимули за ефективен контрол на разходите, както и за иновативна артистична програма довеждат до изоставане от водещите американски опери. Осъзнавайки проблемите, идващи от липсата на административна автономия, френската държава започва с бавни стъпки да се oттегля. През 1994 г. в Парижката опера е въведен квазиконцесионален режим, подобен на този от XIX в. В замяна на субсидията от държавата и на относително по-голямата свобода в усвояването й управителят поема ангажименти за броя и качеството на продукциите и за финансовитe резултати според дългосрочен стратегически план. Държавата не се меси директно в управлението, а проверява периодично спазването на ангажиментите и усвояването на парите.
В някои европейски страни като Германия се запазва традицията за основно публично финансиране - средства от държавата, града или областта. В някои случаи това финансиране съставлява до 80% от бюджета. Но под натиска на икономическата криза културните институции в Европа се оказват принудени да разчитат все по-малко на държавна помощ. Често тя не надвишава 50% от бюджета. Приходите от билети, спонсорства и търговска дейност осигуряват останалата част.
Макар и да съществуват големи различия в моделите на финансиране в европейскитe държави (понякога различията са дори в рамките на една държава), в последните години се засилва тенденцията културните институции активно да търсят допълнителни средства. Необходимостта от разнообразяване на финансовите източници води до възприемане на предприемачески техники от американския "репертоар" – средства се осигуряват от наеми и корпоративни събития; изграждат се мрежи от лоялни индивидуални дарители; даренията се инвестират на финансовите пазари; развиват се собствени търговски марки; разширявa се достъпът чрез интернет до представленията; спектаклите се предават на живо в кинотеатри в други градове.
Свиването на държавната помощ поставя сериозни проблеми, но и развързва ръцете на управителите да експериментират. Между най-успешните примери е театър "Мариински" в Санкт Петербург, който бе изведен от постсъветския хаос до водещи световни позиции от своя диригент и директор Валери Гергиев. Съчетавайки политически умения и предприемачески усет, Гергиев успя да осигури нужната държавна подкрепа, като в същото време показа как опера, балет и класическа музика могат да се противопоставят на новите популярни форми на забавление в руското общество. Възползвайки се от глада на западните студиа за музикална продукция на ниска цена, Гергиев превърна театъра и в звукозаписна машина с широк спектър продукти и високо ценена търговска марка. Тази марка се налага и чрез постоянните международни турнета.
Както примерите показват, културните институции по света търсят баланс между частно и публично финансиране, между контрол на разходите и креативност, между традиция и модерност в репертоара, между култивирането на настояща и бъдеща публика. Културата има икономическа логика, която е различна от тази на други сфери на човешката дейност. Но подобно на тях тя трябва да отстоява своята адекватност. Основна задача на културния мениджмънт днес e свързванетo нa обществен интерес, държавни ресурси и частни инициативи по начин, който да осигури нужната доза стабилност и да подхранва стимулите за развитие, креативност и обществено въздействие.
На практика това означава създаване на многопластов културен продукт. Той трябва да отговаря на очакванията на традиционната публика, но да привлича интереса и на по-младата аудитория; да интригува туристите, но да бъде и достатъчно атрактивен за икономическия елит, който да го подпомага. Нуждата от подобна гъвкавост и на познания в различни сфери налага все по-ясно изразена интердисциплинарност в мениджърската подготовка - броят на бизнес училищатa, които търсят партньoрства с академии по изкуствата, театри и аукционни къщи, непрестанно расте.
Без съмнение Жан-Батист Люли би се чувствал комфортно в тази среда – италианецът, който помага на Краля Слънце да надмогне културното превъзходство на Венеция, който знае как да заинтригува парижкатa публика, как да поставя разточителни спектакли, но и да печели от тях. Погледнато от нашия XXI век - нищо ново под слънцето.
*Стоян Сгурев е доцент в ESSEC Business School - Париж, където отговаря за направление "Културен мениджмънт"
Идеята, че обществото като цяло е отговорно за финансовото здраве на културните институции, всъщност е сравнително нова в исторически план. До първите десетилетия на ХХ в. оперите в европейските страни разчитат основно на собствени постъпления, като към тях дoбавят дарения или сравнително скромни държавни субсидии. В продължение на столетие, до 1939 г., Парижката опера се управлява в "концесионен" режим - държавата сключва договор с нейния управител. Този договор определя броя на представленията, размера на субсидията, както и задълженията и правата на самия управител, който се радва на административна автономия в замяна на поетия финансов риск. Чрез балансиранo управление и строг контрол на разходите управителите успяват да поддържат Парижката опера в задоволително финансово здраве.
Сходна е ситуацията отвъд океана. Метрополитън опера в Ню Йорк е създадена през 1880 г. от няколко богати фамилии и практически се самоиздържа до 30-те години на миналия век. Счетоводните книги за две десетилетия до 1930 г. разкриват, че Метрополитън не само че не губи пари, а дори печели. Но фактът е умело прикриван от собствениците - те постоянно твърдят, че подкрепата им излиза изключително скъпо. Това не е изненадващо - знатните семейства се ангажират с операта поради желание за престиж. В класово подредения Ню Йорк всеки, който е "някой", има запазено място в операта, която служи като социалeн барометър на града. Мнозина от собствениците слабо се интересуват от музика и оказват постоянен натиск върху управителите да балансират приходи и разходи, така че да им спестят по-сериозни финансови грижи. Но в стремежа да се демонстрира гражданска доблест, а не умело стопанско управление прозира още един мотив – разбирането, че за да оцелее в лоши дни, операта не бива да бъде поставяна на чисто комерсиален принцип и че само хронично губещо предприятие с нестопанска цел може да бъде спасено, ако се наложи.
И не се лъжат. С Голямата депресия става ясно, че операта не може да просъществува със собствени приходи и шепа богати дарители. Въпреки отличното качество на продукциите загубите се трупат. Мрачната икономическа картина и въведеният подоходен данък, който изтънява големите състояния, подчертават нуждата oт нов модел на финансиране. Той трябва да намали зависимостта на културните институции от личното благосъстояние на собствениците, а бремето на финансиране на културата трябва да се разпредели по-широко сред обществото.
На предизикателствата Европа и Америка реагират различно. Ако в Европа държавата се намесва активно, поемайки отговорността за управлението и финансирането на много културни институции, в САЩ тази роля поемат най-вече бизнесът и гражданското общество под формата на индивидуални и корпоративни дарения, запълващи дефицитите в следвоенния период.
Тези развития водят и до нови отговорности, свързани с артистичнатa продукция. В началото на века Метрополитън редува силни със слаби спектакли в постоянно търсене на комерсиален успех. С промяната на статута в публична организация, финансирана от фондации, корпорации и граждани, операта става за първи път в историята си публично отговорна за качеството на представленията. В замяна на парите, които получава от цялата страна, тя се задължава да повиши нивото на представленията, да създаде качествен хор и оркестър, да инвестира в професионалното развитие на млади изпълнители, да прави турнета из страната, да засили образователните си функции. Управителите се сблъскват с повече несигурност - за разлика от времената, когато отговорността е била само към няколко богати меценати, сега тя е към стотици дарители, чиято подкрепа нерядко е еднократна. Несигурността естествено е най-висока при икономически кризи, когато даренията драстично намаляват. Ето защо Метрополитън непрестанно се опитва през десетилетията да убеди държавата директно да й помага. Но усилията завършват с неуспех и операта се принуждава да търси други решения. Едно от тях е да инвестира получените дарения на финансовите пазари и с реализирания доход да покрива текущи нужди.
В Европа също настъпват промени в начина на финансиране. Oсвобождаването от диктата на пазара решава едни проблеми, нo създава други. Тромавата администрация, слабите стимули за ефективен контрол на разходите, както и за иновативна артистична програма довеждат до изоставане от водещите американски опери. Осъзнавайки проблемите, идващи от липсата на административна автономия, френската държава започва с бавни стъпки да се oттегля. През 1994 г. в Парижката опера е въведен квазиконцесионален режим, подобен на този от XIX в. В замяна на субсидията от държавата и на относително по-голямата свобода в усвояването й управителят поема ангажименти за броя и качеството на продукциите и за финансовитe резултати според дългосрочен стратегически план. Държавата не се меси директно в управлението, а проверява периодично спазването на ангажиментите и усвояването на парите.
В някои европейски страни като Германия се запазва традицията за основно публично финансиране - средства от държавата, града или областта. В някои случаи това финансиране съставлява до 80% от бюджета. Но под натиска на икономическата криза културните институции в Европа се оказват принудени да разчитат все по-малко на държавна помощ. Често тя не надвишава 50% от бюджета. Приходите от билети, спонсорства и търговска дейност осигуряват останалата част.
Макар и да съществуват големи различия в моделите на финансиране в европейскитe държави (понякога различията са дори в рамките на една държава), в последните години се засилва тенденцията културните институции активно да търсят допълнителни средства. Необходимостта от разнообразяване на финансовите източници води до възприемане на предприемачески техники от американския "репертоар" – средства се осигуряват от наеми и корпоративни събития; изграждат се мрежи от лоялни индивидуални дарители; даренията се инвестират на финансовите пазари; развиват се собствени търговски марки; разширявa се достъпът чрез интернет до представленията; спектаклите се предават на живо в кинотеатри в други градове.
Свиването на държавната помощ поставя сериозни проблеми, но и развързва ръцете на управителите да експериментират. Между най-успешните примери е театър "Мариински" в Санкт Петербург, който бе изведен от постсъветския хаос до водещи световни позиции от своя диригент и директор Валери Гергиев. Съчетавайки политически умения и предприемачески усет, Гергиев успя да осигури нужната държавна подкрепа, като в същото време показа как опера, балет и класическа музика могат да се противопоставят на новите популярни форми на забавление в руското общество. Възползвайки се от глада на западните студиа за музикална продукция на ниска цена, Гергиев превърна театъра и в звукозаписна машина с широк спектър продукти и високо ценена търговска марка. Тази марка се налага и чрез постоянните международни турнета.
Както примерите показват, културните институции по света търсят баланс между частно и публично финансиране, между контрол на разходите и креативност, между традиция и модерност в репертоара, между култивирането на настояща и бъдеща публика. Културата има икономическа логика, която е различна от тази на други сфери на човешката дейност. Но подобно на тях тя трябва да отстоява своята адекватност. Основна задача на културния мениджмънт днес e свързванетo нa обществен интерес, държавни ресурси и частни инициативи по начин, който да осигури нужната доза стабилност и да подхранва стимулите за развитие, креативност и обществено въздействие.
На практика това означава създаване на многопластов културен продукт. Той трябва да отговаря на очакванията на традиционната публика, но да привлича интереса и на по-младата аудитория; да интригува туристите, но да бъде и достатъчно атрактивен за икономическия елит, който да го подпомага. Нуждата от подобна гъвкавост и на познания в различни сфери налага все по-ясно изразена интердисциплинарност в мениджърската подготовка - броят на бизнес училищатa, които търсят партньoрства с академии по изкуствата, театри и аукционни къщи, непрестанно расте.
Без съмнение Жан-Батист Люли би се чувствал комфортно в тази среда – италианецът, който помага на Краля Слънце да надмогне културното превъзходство на Венеция, който знае как да заинтригува парижкатa публика, как да поставя разточителни спектакли, но и да печели от тях. Погледнато от нашия XXI век - нищо ново под слънцето.
*Стоян Сгурев е доцент в ESSEC Business School - Париж, където отговаря за направление "Културен мениджмънт"
Няма коментари
Търсене
